"Desconfie do destino e acredite em você."
QUANDO OS PLANOS ACONTECEM ...Ao visitarmos algumas organizações é comum ouvir manifestações como:
- ?para obter resultados é necessário criar uma cultura de execução?;
- ?a empresa precisa ter disciplina de execução? ;
- ?precisamos aprender a executar melhor? .
Essas frases evidenciam um problema comum e perturbador: o abismo entre o plano e a execução.
Utilizamos a palavra abismo não como força de expressão, porque de fato ela espelha não apenas uma distância, mas uma separação entre o plano e sua execução. Sendo tratados como que pertencentes a universos distintos no pensamento gerencial, e este assunto é muito pouco abordado na prática ou literatura especializada, apesar de acontecer com certa frequência.
Investiu-se e investe-se muito em teorizar a respeito do planejamento; a atividade ganhou ares de nobreza, restrita a especialistas e atribuição dos mais altos dirigentes da organização. Não que estes não devam ser os principais atores envolvidos no processo, mas em contraposição o problema foi que a ?execução? passou a ser encerrada como tarefa menos importante, ou pelo menos sem tanto status, incumbência da base da hierarquia, não do topo. A conseqüência disso foi uma hipertrofia dos métodos e processos de planejamento, reforçada pela crença de que, se as coisas não aconteciam, isso poderia ser decorrente de imperfeições na própria metodologia de planejamento.
Podemos dizer que colocar um plano em execução é ?social? demais para a nossa cultura, porém a verdade é que esse plano é essencial e exige alguns cuidados por parte da alta hierarquia, como:
- Permitir um alto grau de proximidade do plano a todas as pessoas da empresa, grau que invada os espaços ?zoologicamente? marcados de nossos biombos ou salas;
- Permitir análises frias da realidade, sem concessão para falsas imagens de sucesso;
- Estabelecer um contato franco, tratamento explícito de divergências e tomada de decisões que envolvam riscos;
- Permitir um processo obrigatoriamente coletivo, que coloque à prova os aspectos de liderança, relações e trabalho em equipe.
Na verdade estamos falando de comprometimento e envolvimento da alta direção; do estado-maior, ou seja, é necessário meter a mão na massa literalmente, assim concluímos que executar bem essa tarefa envolva alguns ?compromissos? da direção em aspectos essenciais como:
- gerir através de um claro e integrante processo de gestão de resultados, inseparável do processo de planejamento, calcado em metodologia própria seguindo passo a passo ritos pré-estabelecidos e imutáveis;
- forte comando de compromisso, não delegando a ninguém a missão de acompanhar, controlar e coordenar decisões corretivas;
- Envolvimento nos aspectos mais minuciosos da execução dos planos de ação e das iniciativas estratégicas;
- Não privilegiar explicações do porque dos desvios, mas sim do aprendizado com os erros e a projeção do que fazer no futuro imediato.
Dirigir o processo de execução exige coragem dos incumbidos com essa missão, pois neles deverão estar presentes as competências de liderança e a aptidão para lidar com processos decisórios grupais, que necessariamente desnudam a organização para dentro de si mesmo, demandando de quem dirige autenticidade, e do alto comando o abandono por completo do autoritarismo como ferramenta de gerenciamento.
Por fim .... ?Não existe nada que possa ter prioridade ou urgência maior que a execução e, esse motor só funciona com o combustível da gestão?.

Elaborado com base no livro - "O Desafio: fazer acontecer" de Larry Bossidy e Ram Charam
VOLTAR
Av. Brasil, 963 - Lençóis Paulista - CEP: 18682-060 - (14) 3263-5011 | (14) 3263-0326 | Parceiro CIESP